Minha empresa é pequena. OKR não é coisa de multinacional?

Ao contrário: quanto menor o time, mais caro sai cada pessoa remando pro lado errado. O Orzon foi desenhado pra PME, começa simples e cresce junto com a operação.

Já tentei OKR e o time abandonou.

Quase sempre o OKR morre porque depende de disciplina. O Orzon ataca isso com duas regras: um placar público de pontos por entrega e lembretes automáticos que cobram a atualização, com escalonamento pro líder quando ignoram.

Tem preço público, por quantidade de pessoas na equipe, em reais e com nota fiscal, publicado em orzon.app/planos. Há um plano Gratuito para até 5 pessoas, sem cartão; nos outros planos o valor sai com a demonstração, junto com a implantação.

Quanto tempo pra implantar?

Nada de projeto de meses. Em times menores, uma sessão de configuração resolve; em operações maiores, a implantação é assistida, área por área. Você sai da demonstração com esse desenho pronto.

Preciso abandonar minhas planilhas?

Não de uma vez. Seus indicadores podem continuar nascendo no Google Sheets ou em CSV, e o Orzon importa e mantém o número sincronizado. Se o dado já vive num sistema com API, ele busca sozinho, no intervalo que você escolher.

Tem, e ela trabalha dentro do produto, não ao lado dele. O Orz consulta 19 fontes da sua operação para responder o que você perguntar, e executa 28 tipos de ação quando você pede: criar objetivo, lançar o valor de um indicador, abrir projeto, iniciar um processo. Com duas travas que não se desligam: ele age com a sua permissão, então o que você não pode fazer ele não consegue; e nada é gravado sem você ver o cartão com cada campo e confirmar.

Dá pra tocar projeto com prazo e orçamento aqui dentro?

Dá. Cada projeto tem escopo, período planejado versus real, cronograma em Gantt com etapas, marcos e dependências, equipe com papéis, documentos, agenda própria e custos linha a linha, comparando orçado com realizado. E as tarefas do projeto são as mesmas do Kanban: ninguém aprende uma segunda ferramenta.

Meu time não é de tecnologia. Vão conseguir usar?

A plataforma é em português, feita pra quem não tem tempo de aprender ferramenta. Cada tela tem um botão "Como funciona" que abre o artigo daquela tela, e a central de ajuda tem quase 100 artigos com print de cada passo. Além disso, o próprio sistema puxa a pessoa: quem tem pendência recebe o lembrete e resolve por um assistente que mostra um item de cada vez.

Como funciona a demonstração?

De 30 a 40 minutos, por vídeo, direto com quem constrói o produto. Você conta como a operação roda hoje; a gente mostra o caminho dela dentro do Orzon. Sem script de vendedor, sem compromisso.

Isolados por empresa, com controle de acesso por papel: cada pessoa vê só o que deve. Tudo em conformidade com a LGPD. Detalhes na Política de Privacidade, no rodapé.

Posso ter só um objetivo no trimestre?

Pode, e para uma empresa em crise ou em virada é frequentemente a melhor decisão. Um objetivo com quatro resultados-chave concentra a empresa inteira de um jeito que três objetivos nunca conseguem. O risco é o time sentir que o resto do trabalho deixou de importar, o que se resolve dizendo em voz alta que a operação continua e não precisa de OKR para ser levada a sério.

Cada pessoa precisa ter o próprio OKR?

Na maioria das empresas, não, e insistir nisso costuma estragar o método. OKR individual empurra o sistema para perto da avaliação de desempenho, e aí as pessoas passam a escrever metas seguras. O que faz sentido é cada pessoa ser DONA de um a três resultados-chave do time, o que é diferente de ter os seus.

Quantos resultados-chave são poucos demais?

Um só quase sempre indica que o objetivo e o resultado-chave são a mesma coisa escrita duas vezes. Dois costuma deixar espaço para otimizar um número machucando outro. Três é o piso saudável porque força o equilíbrio: crescer sem estourar custo, acelerar sem perder qualidade.

A quantidade muda entre trimestres?

Muda, e deve. O primeiro ciclo de uma empresa deveria ser deliberadamente pequeno, um objetivo, três resultados-chave, porque o objetivo real do primeiro ciclo é aprender a manter a cadência. Crescer para dois ou três objetivos no segundo, depois de a rotina existir, é muito mais fácil do que cortar depois de frustrar todo mundo.

Quantos OKRs uma empresa deve ter? A resposta honesta depende de 3 coisas

Por Érico Rodrigues7 de setembro de 20265 min de leitura

De 2 a 4 objetivos por trimestre para a empresa inteira, 1 a 2 por time, e de 3 a 5 resultados-chave em cada objetivo. Isso dá algo entre 6 e 20 resultados-chave para a empresa acompanhar. O número exato depende de três coisas: o tamanho do time, quantos níveis de gestão existem e quanto do trimestre já está comprometido com operação.

Qual é a régua que funciona na maioria dos casos?

Nível	Objetivos	Resultados-chave por objetivo	Total que essa pessoa acompanha
Empresa	2 a 4	3 a 5	6 a 20
Time	1 a 2	3 a 5	3 a 10
Pessoa	nenhum	participa dos do time	1 a 3 em que é dona do número

Ponto de partida para empresa de 10 a 200 pessoas

A coluna da direita é a que importa e é a que quase ninguém calcula. Um diretor de uma empresa com quatro objetivos corporativos e cinco times está acompanhando, na prática, entre trinta e cinquenta resultados-chave. Ninguém acompanha cinquenta números. Ele vai olhar os cinco que já olhava antes do OKR existir, e os outros quarenta e cinco viram trabalho de manutenção sem leitor.

Quais são as 3 coisas de que depende?

1. Quantas pessoas existem para mover os números

Cada resultado-chave precisa de alguém que responda por ele e de trabalho real apontando para ele. Numa empresa de oito pessoas, doze resultados-chave significam que cada pessoa é dona de um e meio, ao mesmo tempo em que faz o trabalho de sempre. É aritmética, não filosofia de gestão.

2. Quantos níveis a empresa tem

Empresa plana, com fundador e times, aguenta mais objetivos por time porque a distância entre a decisão e a execução é curta. Empresa com diretoria, gerência e coordenação multiplica: cada nível costuma querer os seus, e o total explode sem ninguém decidir que queria isso. Com três níveis, corte pela metade a régua da tabela.

3. Quanto do trimestre já está vendido

Este é o fator que quase nunca entra na conta. Se a agenda do time já está 90% tomada por operação, suporte, entrega de cliente e manutenção, sobra 10% de capacidade para mudar alguma coisa. Escrever quatro objetivos ambiciosos em cima de 10% de capacidade não é ambição, é um plano que já nasce falso, e a equipe sente isso na primeira semana.

Antes de definir a quantidade, faça uma conta chata de dez minutos: quantas horas por semana o time realmente tem livres de operação. Multiplique por treze semanas. É esse o orçamento de mudança do trimestre, e é ele que decide quantos OKRs cabem, não o entusiasmo da reunião de planejamento.

Como saber, em 10 segundos, que você exagerou?

Pergunte a três pessoas do time, separadamente, numa quarta-feira qualquer: quais são os nossos objetivos deste trimestre? Se as três responderem sem abrir nada, está no tamanho certo. Se alguém precisar consultar, já passou.

O teste parece simplista e é o mais confiável que existe, porque mede exatamente aquilo para o que o OKR serve. Ele não existe para ser um relatório trimestral. Existe para que a pessoa, diante de duas coisas urgentes na quarta de manhã, escolha a que empurra o objetivo. Uma lista que ela precisa consultar não participa dessa escolha.

E quando o time quer mais do que cabe?

Isso acontece em toda primeira definição, e é sinal saudável. O jeito que funciona não é dizer não: é pedir para ordenar. Peça a lista completa, sem limite, e depois pergunte qual item, se fosse o único a acontecer, deixaria o trimestre bom. Depois o segundo. Do terceiro em diante a conversa costuma se resolver sozinha, porque fica visível que os itens de baixo não vão ganhar atenção nenhuma.

O que sobra não some. Vira uma lista de espera do próximo ciclo, escrita e guardada. Isso importa mais do que parece: a resistência a cortar quase sempre é medo de que a ideia se perca, não convicção de que ela é prioritária.

Perguntas frequentes

Posso ter só um objetivo no trimestre?: Pode, e para uma empresa em crise ou em virada é frequentemente a melhor decisão. Um objetivo com quatro resultados-chave concentra a empresa inteira de um jeito que três objetivos nunca conseguem. O risco é o time sentir que o resto do trabalho deixou de importar, o que se resolve dizendo em voz alta que a operação continua e não precisa de OKR para ser levada a sério.
Cada pessoa precisa ter o próprio OKR?: Na maioria das empresas, não, e insistir nisso costuma estragar o método. OKR individual empurra o sistema para perto da avaliação de desempenho, e aí as pessoas passam a escrever metas seguras. O que faz sentido é cada pessoa ser DONA de um a três resultados-chave do time, o que é diferente de ter os seus.
Quantos resultados-chave são poucos demais?: Um só quase sempre indica que o objetivo e o resultado-chave são a mesma coisa escrita duas vezes. Dois costuma deixar espaço para otimizar um número machucando outro. Três é o piso saudável porque força o equilíbrio: crescer sem estourar custo, acelerar sem perder qualidade.
A quantidade muda entre trimestres?: Muda, e deve. O primeiro ciclo de uma empresa deveria ser deliberadamente pequeno, um objetivo, três resultados-chave, porque o objetivo real do primeiro ciclo é aprender a manter a cadência. Crescer para dois ou três objetivos no segundo, depois de a rotina existir, é muito mais fácil do que cortar depois de frustrar todo mundo.

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Fundamentos7 de setembro de 202610 min de leitura